试点建立以理事会为核心的医院法人治理运行机制，是北京市医院管理局既医药分开之后，创新政府办医模式又一重要举措。8月22日下午，在试点工作媒体通气会上，北京市医院管理局党委书记、局长方来英介绍了推进医院法人治理运行机制试点工作的整体情况时指出，这一改革试点举措是政府开放办医的探索尝试，主要是通过医院领导体制、管理模式、运行机制的变革，有效体现政府出资人的宗旨意愿，进一步提升公立医院发展的运营效率和服务质量，更好地实现政府办医为民的公益性目标。
北京市医院管理局已于7月5日、16日分别在朝阳医院、友谊医院正式成立理事会,运行至今一个多月，两家医院已开始发生可喜的变化，科学性、开放性、公益性、规范性、制衡性、持续性等运行特征正逐步显现。
一、政府科学办医，决策、执行、监督分工制衡，权责清晰有利于促医院协调发展
如何提升政府办医的科学性、实效性，是市医院管理局在代表市政府履行市属公立医院出资人职责和办医院职能时经常思考的问题。医院法人治理运行机制，就是市医管局创新政府科学办医模式的有益探索。作为现代医院管理制度的基础，医院法人治理运行机制内容涉及公立医院运行的各个方面。正在推进的两家医院试点工作，由一系列综合的改革举措构成，方来英将主要内容概括为“一个落实、三个制度、五项机制”。“一个落实”，即落实公立医院独立法人地位，建立以理事会为核心的医院法人治理结构；“三个制度”，即通过实行理事会制度、执行院长负责制和监事会制度，构建决策、执行、监督相互分工、相互制衡的权力运行机制；“五项机制”，即通过完善公立医院决策机制、执行机制、监督机制、用人机制、激励约束机制，使公立医院权责更清晰、管理更科学、队伍更充满活力、工作更富有效率。
医院法人治理运行机制改革试点的本质特征是医院决策、执行、监督三权运行的分工制衡。三权的行使者——理事会、执行院长、监事会都有明确的职责分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免了职责不清、分工不明而导致的混乱和效率低下。同时，三方权力又是相互制衡密切结合在一起的，相互协调、相互配合，有效率地运行，有成效地治理公立医院。在试点设计和实施中，北京市医院管理局尤其注重把握决策、执行、监督三权，通过变革优化权力结构、捋顺捋清权力运行路径、明晰明确权责内容边界，来促进和实现市属公立医院领导体制、管理模式、运行机制的优化，用权责清晰的制度体系和良性运行来保证公立医院的全面、协调发展。
目前，两家试点医院的理事会、执行院长已到位工作，监事会还在组建中，与决策、执行、监督三权运行配套的体制机制也在进一步健全完善中。
二、政府开放办医，理事会聚各方代表，外部理事参与促医院公益发展
在医院法人治理结构中，理事会是主体、是核心，作为决策层，是医院最高权力机构，代表政府和社会公共利益，执行市医院管理局的决定，负责医院的改革与发展，制定医院发展计划和财务、人事、分配等基本管理制度，决定医院年度运营目标，按规定履行医院重大决策、重要干部任免、重大项目投资、大额资金使用等事项的决策职责等。据方来英介绍，朝阳、友谊两家医院理事会的组建运行，初步实现了预期目标，医院的决策机制正在发生着三个转变：
一是决策主体的转变，由相对单一到结构多元，更为突出民主。两家医院理事会作为决策主体，均由内部理事和外部理事构成，市医院管理局按照干部管理的有关规定任命了理事长，选聘了理事。在理事会组建过程中，市医院管理局更多地考虑理事的代表性、多元性和独立性。两家医院的内部理事均是由理事长、执行院长、职工代表、专家代表等组成，外部理事则由不同类型服务对象代表组成。理事数量多少，由医管局根据医院发展需要和医院推荐理事人选情况来确定。目前朝阳医院理事会7人，由4名内部理事和3名外部理事构成；友谊医院理事会9人，由5名内部理事和4名外部理事构成。从结构看，无论是内部理事还是外部理事都体现了多元这个特点，这些代表不同群体的理事组建成医院的最高决策机构，打破了以往决策主体多为医院领导班子的单一结构。从第一次理事会召开情况看，理事们积极站在不同角度对医院的发展献计献策，更加突出了决策的民主。
二是决策模式的转变，由相对封闭到主动开放，更为突出协调。理事会的多元构成，也拓展了理事会对内治理、对外联络的双重功能，打破了医院原有相对封闭的决策模式，向更加主动开放的模式转变。尤其是外部理事作为服务对象代表，完全来自医院外部，而且零薪酬履职。方来英说，我们这么做，主要是想尽可能保持外部理事的相对独立，防止因拿薪酬削弱独立性而形成医院内部封闭控制的局面。两家医院的外部理事来自各个领域，有社区居民、有研究机构学者、有法律从业人员，也有我们新闻界人士，人民日报的白剑锋就是友谊医院的外部理事。外部理事从不同角度不同层面反应社情民意，不仅积极履职参与理事会决策，而且站在市民老百姓角度审视和监督医院管理运行，认真建言，是促进医院协调发展的外部动力。
三是决策立场的转变，由聚焦医院发展，到综合考虑政府、群众、医院、医护人员等各方面利益，更为突出公益。试点医院以往的院领导班子，尤其是院长决策，立场主要是医院自身的利益和发展。成立理事会后，两家试点医院的院长均转任理事长，作为贯彻落实市医院管理局任务要求的牵头人，在理事会集体决策中，不仅要考虑医院自身的发展，更要综合考虑政府要求、群众需求、医院发展、医务人员权益等各方利益，突出如何更好地服务社会、体现公益性，确保医院的全面、协调、可持续发展。
三、政府专业办医，执行院长受聘理事会，重在执行有利于促医院精细发展
实行法人治理结构下的执行院长负责制，是市医管局推进专业化、精细化办医的具体尝试。目前，两家试点医院第一次理事会上，理事会均已按照干部管理有关程序聘任了执行院长。与传统院长负责制相比，法人治理结构下的执行院长负责制也在发生着三个变化：
一是职责定位的变化。与传统院长负责制下集决策和执行于一身的院长不同，执行院长重在执行理事会的决策。作为执行层的领头人，执行院长主要研究考虑理事会决策的执行落实问题，负责组织实施理事会决议，主持医院运营管理工作；拟定内部机构设置方案和基本管理制度，制定具体规章；建议理事会聘任或解聘副院长，决定聘任或解聘管理权限内的工作人员；按医院基本管理制度的规定行使财务审批权、考核分配权、员工奖惩权。
二是履职标准的变化。市医院管理局对法人治理结构下的执行院长负责制，突出强调执行力，要求管理更为专业，更为科学，更为精细。市医院管理局在提高医院管理要求标准的过程中，将逐步推进包括执行院长在内的院长专业化、职业化建设，让更多有志于从事医院管理、且有医院管理经验才干的人才，有机会走上院长的工作岗位，通过专业化、精细化管理，使医院的运行更有效，医院的发展更有活力。
三是任免程序的变化。传统院长负责制下院长的考核任用，均由市医院管理局直接进行。执行院长的任用，则是由市医院管理局党委提出建议人选,并向医院理事会推荐，由理事会按照有关规定聘任和解聘。执行院长也实行任期目标责任制，由理事会与执行院长签订任期目标责任书。理事会受市医管局委托，对执行院长实行年度和任期绩效考核，考核结果作为执行院长工作评价、薪酬确定和职务任免的重要依据。
四、政府透明办医，监事会监督履职，权力公开运行促医院规范发展
为了加强对试点医院决策权、执行权的监督制约，市医院管理局本着公开透明的原则，多渠道多角度完善公立医院监督机制。目前市医院管理局正在成立监事会，成立后将以派驻监事组的方式入驻医院，加强对医院决策层、执行层履职情况的检查，加大对医院规范运行的监督。还将建立总会计师制度，向医院委派总会计师；根据需要委托中介机构审计医院年度财务报告，维护政府出资人和患者合法权益；充分发挥职工代表大会的作用，健全民主决策和内部监督制度；完善信息公开制度，主动接受社会监督，确保医院的发展运行更加规范有效。
五、政府灵活办医，扁平管理增医院活力，人才合理使用促医院持续发展
为了激发试点医院干部职工活力，确保医院的可持续发展，市医院管理局根据市委市政府要求，探索灵活办医方式方法，协调政府相关部门，合理确定两家试点医院人员编控数，为医院在用人上争取了更多自主权和管理空间。医院可以在编制控制额度内自主定员、按需设岗。医院员工可以实行全员聘用、合同管理、按岗定薪。也可以探索建立灵活的用工制度和工资总额动态调整机制，积极推行医师多点执业和医院后勤人员社会化管理，使医院职工能进能出、能上能下，人才合理使用，有序流动。
目前，朝阳、友谊两家医院正充分利用政策空间，探索实行扁平化管理模式,将逐步压缩、合并职能处室，使医院更加高效运行；将推进用人制度改革，探索按岗取酬，岗变薪变。如，朝阳医院正在实行的主诊医师负责制，主诊医师竞争上岗；友谊医院在护士中建立了岗位管理制度，护士根据考核持证上岗；这些按岗取酬的人才管理和流动方式，有效调动了医护人员的积极性，为试点医院的持续发展增添了创新活力和不竭后劲。